Rotación de personal: por qué se va el talento y cómo retenerlo

En muchas de las organizaciones con las que trabajo se ha normalizado que la gente se vaya. Escucho mucho eso de "es lo que hay", "el sector es así" o "los jóvenes ya no aguantan nada". Pero hay que distinguir algo, y es que el hecho de que la rotación de personal sea común no significa que sea normal.

Cuando se da por hecho que la gente se va, lo que se acaba haciendo es tapar agujeros, y eso es pan para hoy y hambre para mañana. No se ataca la causa, solo se aplaza, y cada vez sale más caro.

El compromiso ya no viene de serie

Mi padre nació en 1950 y, como tantos de su generación, empezó a trabajar muy joven. Para quienes habían crecido en la posguerra tener un trabajo estable era casi cuestión de supervivencia, así que el compromiso con la empresa venía incluido. Todavía me acuerdo de que, cuando le pedían hacer horas extra, no solo decía que sí sino que lo hacía contento, porque eso era más dinero a final de mes.

En 1987 llegó la reconversión industrial. Mi padre llevaba más de diez años en los astilleros de Vizcaya y se quedó sin trabajo, igual que más de mil compañeros. Los de mi generación vimos las dos caras de la moneda, el sacrificio por mantener un empleo y lo frágil que podía ser ese empleo, y aprendimos que darlo todo por una empresa no te garantizaba nada.

Las generaciones más jóvenes han crecido con otra realidad. Han visto a sus padres cambiar de trabajo para mejorar, han vivido la crisis de 2008 y han entendido que no vale la pena sacrificar tu vida por una empresa que, el día que no te necesite, va a prescindir de ti. Hoy buscan trabajos que encajen con sus valores, quieren que se les escuche, sentir que pintan algo y que su salud mental no se resienta por el trabajo.

Así que el salario ya no es sinónimo de compromiso. Y lo digo porque lo viví en primera persona. En 2008 conseguí un puesto de director de marketing digital en una empresa de más de 9.000 empleados, con equipo a mi cargo, buen sueldo y reconocimiento, y aun así unos años después presenté mi dimisión. Mi compromiso se había roto, y no fue por el dinero.

Nadie se va de la noche a la mañana

Laura tenía un puesto directivo en una aseguradora grande. Llegó con mucha ilusión, con un equipo importante a su cargo y un montón de cambios por hacer, pero poco a poco la burocracia y algunas promesas que no se cumplieron le fueron quitando esa ilusión. Al cabo de un año sentía que su trabajo no tenía mucho sentido y que, pese al buen sueldo, no le compensaba. Unos meses después se fue.

Su historia es muy habitual y, te soy sincero, me siento muy identificado con ella. Cuando alguien llega a una empresa nueva, sobre todo si viene de un sitio donde no estaba a gusto, no busca solo un cambio de trabajo sino un cambio de vida. Y si las expectativas no se cumplen empieza a desconectar. Deja de proponer, participa menos en las reuniones y se limita a hacer lo que le mandan, así que cuando por fin presenta su renuncia ya lleva semanas o meses desconectado.

Una persona desconectada tampoco es un caso aislado. Es como la manzana podrida que acaba estropeando a las demás, con la diferencia de que aquí la manzana no estaba podrida de origen, ha sido la propia organización la que lo ha provocado. Esa desconexión se contagia, hace que otros se planteen si quedarse y termina formando parte de la cultura.

El coste que no se ve

Que alguien se vaya cuesta mucho más de lo que aparece en una hoja de cálculo. Está el tiempo y el dinero de buscar, incorporar y formar a otra persona, y los meses que tarda en rendir al cien por cien. Está el equipo que se queda, que tiene que cargar con el trabajo pendiente. Y está ese mensaje que nadie dice en voz alta pero que todos entienden, "aquí la gente se va".

En un centro asistencial en el que estuve trabajando, más de diez equipos diferentes me dijeron prácticamente lo mismo: "Aquí la gente llega y no dura nada porque ve cómo se trabaja". Estaban desbordados y ya no creían que las nuevas incorporaciones se fueran a quedar, y ese mensaje acaba alimentando las bajas y la sobrecarga en un círculo del que cuesta mucho salir.

El cliente también lo acaba notando. Hace un tiempo uno de mis clientes me llamó preocupado porque en un gimnasio de la competencia los instructores habían salido a la calle a protestar por sus condiciones, y lo que lo empeoró todo fue que se pusieron a recoger firmas entre los propios socios. Eso es lo que puede pasar cuando no se atienden las necesidades de un equipo.

Y por si alguien piensa que esto le pasa a unos pocos, según Gallup más de la mitad de los empleados del mundo estaba buscando otro trabajo o pendiente de las ofertas, y según Randstad el 59% de los profesionales en España no aceptaría un empleo que perjudicara su equilibrio entre la vida y el trabajo.

Cómo se sabotea el compromiso sin darse cuenta

Muchas organizaciones debilitan el compromiso de su gente sin saberlo, a veces incluso antes de que la persona empiece a trabajar. Pasa cuando en el proceso de selección se vende el puesto sin enseñar la realidad, o cuando no hay ninguna bienvenida y nadie presenta a quien llega ni le explica cómo funcionan las cosas.

Me acuerdo de una residencia en la que estuve dando formación. En dos años habían cambiado cuatro veces de dirección, y lo que más le dolía al equipo era que cada nueva persona al mando ni siquiera se presentaba, aparecía dando instrucciones sin saber el nombre de nadie. Es como poner a un bombero a apagar un incendio en un rascacielos cuando ni siquiera sabe cómo se sube la escalera.

También pasa cuando las decisiones que afectan a todos no se explican. Si la dirección solo se lo cuenta a los mandos intermedios, el mensaje llega como en el teléfono roto y cada uno acaba sacando sus propias conclusiones.

Cómo retener el talento

Retener a las personas no depende de un beneficio suelto, depende de atender las causas. Lo primero es escuchar antes de que el problema se vea, preguntando con regularidad y abriendo espacios de conversación de verdad. Después, cuidar mucho la incorporación, porque los primeros días marcan la relación de una persona con la empresa y es donde más se nota la cultura organizacional.

También hay que formar a quienes lideran, porque mucha gente no se va de la empresa, se va de su jefe. Tener un estilo de liderazgo consciente, definido y compartido por todos los mandos, cambia muchísimo las cosas. Y a partir de ahí explicar el porqué de las decisiones, reconocer el trabajo bien hecho (sentirse visto es una necesidad básica, no un extra) y cuidar el equilibrio, que cada vez pesa más a la hora de decidir si quedarse o irse.

Por dónde empezar

La rotación casi siempre es una señal de que alguna de las 6 dimensiones del bienestar organizacional está fallando, así que para reducirla primero hay que entender qué la está provocando en tu caso. Si quieres una primera lectura puedes hacer el test gratuito de salud organizacional, y si prefieres abordarlo a fondo, aquí te explico cómo es un proceso de consultoría estratégica de personas.