Liderazgo consciente: qué es y cómo desarrollarlo

Cuando se habla de liderazgo casi siempre se piensa en cómo se gestiona a un equipo, y a mí esa visión se me queda corta. Para mí el liderazgo tiene que ver con algo más amplio, con cómo nos relacionamos con nosotros mismos, con la vida y con las personas que tenemos alrededor.

En los últimos años han aparecido un montón de etiquetas (liderazgo humano, consciente, ético, inteligente…) que al final vienen a decir lo mismo: liderar desde la inspiración y la empatía. Robin Sharma lo explica muy bien en The Leader Who Had No Title, donde defiende que el liderazgo no depende de un cargo sino de la actitud con la que uno se enfrenta a lo que tiene delante.

Qué es el liderazgo consciente

Liderar de forma consciente es liderar sin el piloto automático puesto. Es ser capaz de parar un momento, darte cuenta de lo que estás sintiendo y pensando, y decidir en vez de reaccionar.

Yo lo divido en tres niveles. El liderazgo interior, que es cómo gestionas tu propio mundo emocional; el liderazgo de las personas, que es cómo inspiras a los demás; y el liderazgo en la organización, que tiene que ver con conseguir que ese estilo no dependa de una sola persona.

Todo empieza por dentro

Carlos es un emprendedor nato que lleva más de doce años con varios negocios de restauración muy rentables. Cuando nos presentaron me contó que tenía muchos problemas con su equipo, gente que se iba de un día para otro, bajas cuando no apetecía ir a trabajar y discusiones constantes.

En las primeras conversaciones salió lo que había detrás. Carlos tenía un estilo exigente, autoritario y crítico, a veces incluso irrespetuoso, y lógicamente su equipo no estaba dispuesto a aguantarlo. Pero lo interesante es que Carlos no trataba a los demás muy distinto de como se trataba a sí mismo, porque detrás de toda esa seguridad había mucha inseguridad.

La forma en que nos relacionamos con los demás es un espejo de cómo nos relacionamos con nosotros mismos. Un líder muy autoexigente y autocrítico también lo va a ser con su equipo, y uno que es comprensivo con lo que siente y piensa lo será con los demás.

El problema es que somos analfabetos emocionales. Llegamos a adultos sin tener ni idea de cómo funciona nuestro mundo interior y dejamos que nos dirija lo que pensamos y sentimos sin ser conscientes. Por eso el autoconocimiento es la base de todo, porque cuanto mejor te conoces más fácil te resulta distinguir una reacción automática de una decisión que has elegido tú.

Se habla muchísimo de empatía, pero ¿cómo vas a entender lo que siente otra persona si no entiendes lo que sientes tú? La empatía no se puede fingir. Y cuando aparecen el juicio o la crítica es una señal bastante clara de que no la hay, por mucho que uno se repita "yo entiendo a esta persona".

A mí me ayuda mucho algo muy sencillo. Todas las personas, desde que nacemos, actuamos para cubrir tres necesidades: sentirnos vistas, reconocidas y queridas. Cuando entiendes que detrás de una reacción, de una idea o de una queja hay una de esas necesidades, la empatía sale sola, y a partir de ahí es mucho más fácil comunicarse y colaborar.

Cuando el líder se pasa el día apagando fuegos

Alberto abrió muy joven un centro deportivo que con los años le dio mucha rentabilidad, y eso le llevó a montar después una cadena de gimnasios. Tiene un talento especial para los negocios, pero cuando empezamos a trabajar ese talento quedaba tapado por su día a día. Sus mandos le trasladaban cualquier problema, desde un conflicto con un socio hasta una avería, y él se pasaba el día apagando fuegos.

Su liderazgo se había vuelto reactivo. No dejaba que sus mandos intermedios tomaran decisiones porque sentía que tenía que estar encima de todo para que el negocio funcionara. En una formación con uno de sus equipos varias personas me dijeron que se sentían huérfanas, que no tenían a nadie que las acompañara.

Seguro que conoces a alguien así, con la agenda llena desde primera hora, mirando el móvil (por si surge otro incendio) y con esa sensación de que nunca está del todo presente. Ese liderazgo funciona, sí, pero solo en momentos puntuales. Cuando se convierte en la forma normal de trabajar acaba pasando factura, y según Gallup más del 45% de las personas en puestos de liderazgo tienen niveles altos o muy altos de estrés. Durante décadas se ha confundido liderar con sacrificarse y, para mí, son dos cosas muy distintas.

Cercano, pero sin ser complaciente

Hace poco me encontré con un mando intermedio que hacía lo que fuera por tener a su equipo contento. Puede parecer algo bueno, pero no lo es tanto, porque un liderazgo empático no es lo mismo que un liderazgo complaciente. Un buen líder no le da al equipo todo lo que pide, dialoga y busca acuerdos que funcionen para las dos partes, y cuando toca, toma decisiones difíciles y pone límites.

También puede pasar lo contrario, que el líder cargue con los problemas de su equipo como si fueran suyos, que decida por otra persona en vez de acompañarla o que evite una conversación difícil para no ver sufrir a alguien. Eso ya no es empatía, es sobreidentificación, y a la larga desgasta a todo el mundo. Muchas veces lo más útil que puede hacer un líder es preguntar qué necesita la otra persona y respetar lo que le responda.

El feedback es una herramienta muy sencilla que tiene muchísimo impacto, siempre que vaya en todas las direcciones: de arriba abajo, de abajo arriba y entre compañeros. Tener un espacio fijo para compartirlo cubre necesidades que mucha gente no encuentra en su trabajo, como sentirse escuchada o sentir que puede seguir creciendo.

Y además ayuda a detectar los conflictos antes de que se enquisten. Marta llevaba más de doce años coordinando un equipo de veinticinco personas y hacía muy bien la parte de gestión, pero en una formación salió a la luz que favorecía a la gente que le era afín y perjudicaba al resto. En esos doce años nadie desde dirección se había parado a escuchar a su equipo. Cuando por fin se quiso trabajar con ella ya era tarde, y la dirección terminó prescindiendo de ella. Yo me sigo preguntando si la responsabilidad era solo de Marta o también de quien no hizo ningún seguimiento en todo ese tiempo.

Un conflicto nunca aparece de repente, igual que una pareja no se rompe de un día para otro. Antes hay señales, comentarios del tipo "esto siempre pasa" o "ya hizo algo parecido". Y un conflicto no está resuelto porque dos personas dejen de discutir, está resuelto cuando hay acuerdos entre ellas que se mantienen en el tiempo.

Que el estilo sea de la organización

En una fundación con cinco centros de acogida pregunté si había flexibilidad con las necesidades de las personas, y me dijeron que dependía del coordinador. Pregunté si había espacios de reconocimiento y feedback, y lo mismo, dependía del coordinador. Y cuando pregunté si el estilo de los coordinadores estaba alineado con los valores de la fundación, adivina: dependía del coordinador.

Es muy habitual que cada mando lidere a su manera, y muchas veces han llegado al puesto por hacer bien su trabajo y no porque alguien les haya formado para liderar personas. Que los mandos salgan de la propia cantera me parece genial, pero hay que acompañarlos.

Por eso siempre recomiendo definir por escrito el estilo de liderazgo de la organización, con los valores y comportamientos que se quieren transmitir, las habilidades que hay que desarrollar y la forma de gestionar los conflictos. Tiene que ser un documento vivo y construido entre todos. A partir de ahí se puede hacer un plan para acompañar a los mandos y abrir espacios de feedback también para ellos.

Cuando la forma de liderar deja de depender del día que tenga cada jefe se evitan muchos conflictos, las decisiones se toman antes y la confianza del equipo crece. Además se reduce una de las causas más habituales de rotación de personal, porque la gente muchas veces no se va de la empresa, se va de su jefe.

Cómo desarrollar el liderazgo consciente

El liderazgo es una de las 6 dimensiones del bienestar organizacional y no se desarrolla con una conferencia motivadora. Se trabaja con práctica y con espacios para mirar hacia dentro y hacia el equipo, aprendiendo a reconocer tus reacciones automáticas, a escuchar de verdad y a explicar el porqué de tus decisiones sin imponerlas. Y pidiendo feedback, claro, y haciendo algo con él. Lo más importante es ser coherente, porque un cambio de estilo solo se consolida cuando el equipo lo ve reflejado en el día a día.

Si quieres trabajar el liderazgo con tu equipo directivo o con tus mandos intermedios, aquí puedes ver cómo son mis formaciones para empresas, que se pueden bonificar a través de FUNDAE (te lo explico en este artículo sobre cómo funciona la formación bonificada).