Cultura organizacional: de los valores en la pared a los del día a día

La cultura de empresa es algo que, desde mi experiencia, muchas organizaciones no acaban de entender. Hay quien la confunde con el clima laboral y hay quien piensa que con tener escritas la misión, la visión y los valores ya tiene la cultura definida y funcionando.

La cultura va bastante más allá. Si tuviera que resumirla diría que es la forma en la que se hacen las cosas en una organización, lo que se repite cada día, que muchas veces tiene poco que ver con lo que se dice. Y como es la base sobre la que se sostiene todo lo demás, si no está bien construida el resto se tuerce con mucha facilidad.

Las tres capas de la cultura

Cuando trabajo la cultura con una organización la miro en tres capas.

La primera es lo que se declara, es decir, la misión, la visión, los valores y el propósito, que debería ir más allá de ganar dinero o del servicio que se ofrece. La segunda es lo que se vive, los comportamientos que se repiten, cómo se toman las decisiones y cómo se trata a las personas cuando nadie está supervisando. Y la tercera es lo que se percibe, lo que experimenta alguien de fuera, ya sea un cliente, un proveedor, un candidato o una persona en su primera semana de trabajo.

Lo que se percibe es consecuencia de las otras dos, y ahí es donde se nota si una cultura es real o solo existe en un documento.

Cuando los valores se quedan en la pared

Hay un caso que viví con una fundación que lo explica muy bien. Cuando revisé sus documentos internos vi que tenían la cultura, los valores y el propósito perfectamente definidos, era un documento de manual. Pero cuando lanzamos una encuesta al equipo con la pregunta "Siento que los valores de la fundación se reflejan en cómo se hacen realmente las cosas aquí", la puntuación fue de 1,9 sobre 5.

El día a día no dejaba espacio para vivir lo que estaba escrito, y eso se notaba en una rotación de personal bastante alta, sobre todo entre las nuevas incorporaciones, que veían muy poca relación entre lo que se encontraban y lo que les habían prometido.

El caso contrario lo viví con una cadena de gimnasios para mujeres. Cuando di una formación a las responsables de cada centro y a sus equipos, todas coincidían en que era un sitio maravilloso para trabajar. Se sentían muy conectadas con el propósito de la empresa y con lo que cada una aportaba a la vida de otras mujeres, y muchas habían sido antes clientas (aquí se ve muy bien la importancia de lo que se percibe desde fuera), así que estaban orgullosas de formar parte del equipo.

La diferencia entre las dos no estaba en lo bien que tenían escrita la cultura, estaba en cómo esa cultura se notaba en las decisiones de cada día. En cómo se trata a alguien cuando se equivoca, en cuándo se reconoce el trabajo bien hecho o en si el responsable escucha o impone.

Qué hace creíble una declaración de valores

No todas las declaraciones de propósito están bien planteadas, y para que sean creíbles y no se queden en papel necesitan varias cosas. Tienen que ser propias de esa organización, porque si cualquier empresa del sector podría firmarlas, en realidad no dicen nada. Tienen que salir de un proceso en el que el equipo haya podido participar, no solo la dirección. Y tienen que poder demostrarse con hechos concretos.

Una declaración que no cumple esto no es que sea mentira, pero tampoco sirve como base para construir nada encima.

Cómo construir una cultura que se viva

Cuando empiezo con un cliente nuevo lo primero que hago es revisar lo que ya tienen declarado, y casi siempre me encuentro con que lo ha decidido la dirección sin contar con los equipos. Pero la cultura no es algo individual, es colectivo.

Por eso el primer paso es revisar esa definición con la gente del equipo, en jornadas donde puedan contar lo que viven y lo que echan de menos. No son reuniones al uso, son espacios para escuchar donde además se conectan entre ellos y con el propósito de la organización.

Una vez definida, la pieza clave son los mandos intermedios, porque son quienes convierten lo que está escrito en el día a día. Y aquí no se trata de hacer una formación para explicarles los valores, se trata de crear una experiencia en la que los vivan (y ahí entra de lleno el liderazgo consciente). Si quienes dirigen a los equipos viven en su propia piel lo que está declarado, actuarán de forma coherente, el equipo lo notará y quien venga de fuera también.

Construir cultura no es rápido ni sencillo, y requiere mucha calma y mucha coherencia. Declarar algo que sabes que va a ser difícil de cumplir es cargarte con un peso que, poco a poco, acaba hundiendo todo lo demás.

La cultura se nota desde el primer día

Es mucho más fácil transmitir la cultura a alguien que llega que cambiarla en un equipo que ya está formado, así que empieza incluso antes de que la persona se incorpore.

Todavía me acuerdo de cuando buscaba trabajo hace años y me encontraba ofertas que explicaban muy bien el puesto, las funciones y los requisitos, pero se olvidaban de contar qué ofrecían a cambio. La pregunta que me hacía yo, como la mayoría de candidatos, era siempre la misma: ¿por qué querría trabajar en esta empresa? Y es que la oferta, cómo se gestionan las candidaturas, el tono de quien te llama para la entrevista o el ambiente que se respira ese día transmiten, aunque nadie lo diga, cómo se hacen las cosas ahí.

Después viene la acogida. Según Gallup solo el 12% de los empleados está totalmente de acuerdo en que su empresa hace un buen trabajo al incorporar a las personas, así que estamos hablando de poco más de una de cada diez.

Mejorar esto no es nada complicado. Se puede empezar con una primera reunión con las personas clave para dejar claro qué se espera del puesto, y dedicar el primer día a enseñar cómo se vive la cultura en vez de al papeleo. Funciona muy bien asignar una persona de referencia que acompañe a quien llega, que le lleve a tomar café con el resto, le presente a gente de otros departamentos y le cuente cómo funcionan las cosas. Y durante las primeras semanas, una conversación corta cada semana (aunque sean diez minutos) para saber cómo se siente, que no sea el típico "¿qué tal te va?" de pasillo sino un rato en el que la persona sienta que se la escucha.

Al final son los compañeros, y no los documentos, los que hacen que alguien sienta la cultura de verdad.

La cultura es la primera de las 6 dimensiones del bienestar organizacional, y si quieres trabajarla a fondo en tu organización, aquí te cuento cómo es un proceso de consultoría estratégica.