Gestión de conflictos en el trabajo: cómo intervenir sin empeorarlo

A casi nadie le gustan los conflictos. Son incómodos, cansan y suelen llegar en el peor momento, así que es muy humano mirar hacia otro lado y esperar a que se resuelvan solos. Pero hay algo casi peor que no intervenir, y es intervenir mal: juntar a dos personas en caliente, tomar partido demasiado pronto o zanjarlo con un correo.

Gestionar un conflicto no consiste en hacer que dos personas dejen de discutir. Consiste en entender qué lo está provocando y ayudarles a encontrar una forma de trabajar juntas.

Desacuerdo no es conflicto

Antes de nada conviene separar dos cosas. Que dos personas vean un problema de forma distinta es sano, y un equipo donde nunca hay desacuerdos suele ser un equipo donde la gente no se atreve a decir lo que piensa.

El conflicto aparece cuando ese desacuerdo se vuelve personal, cuando deja de hablarse de la tarea y empieza a hablarse de la persona. "Con ella no hay manera", "ya sabes cómo es". Ahí es donde conviene intervenir.

Los tres tipos de conflicto

No todos los conflictos son iguales, y confundirlos lleva a soluciones que no funcionan.

De tarea. Dos personas no están de acuerdo en cómo hacer algo. Es el más fácil de resolver y, bien llevado, hasta mejora el resultado.

De relación. Hay algo personal: una falta de respeto, un malentendido que se ha enquistado, una desconfianza acumulada. Necesita más tiempo y más cuidado.

De estructura. Este es el que más se pasa por alto. Dos personas chocan constantemente, pero no porque se lleven mal, sino porque sus funciones se solapan, compiten por los mismos recursos o reciben instrucciones contradictorias. Parece personal, pero el problema está en la organización.

Muchos conflictos que se tratan como de relación son en realidad de estructura. Puedes sentar a esas dos personas diez veces a hablar, que si nadie aclara quién decide qué, el conflicto volverá.

Los errores más habituales al intervenir

• Tomar partido demasiado pronto. Escuchar a una parte y dar por buena su versión. La otra lo nota y deja de confiar en ti.
• Juntar a las dos personas en caliente. Sin preparar nada, con la tensión alta, la reunión suele acabar peor de lo que empezó.
• Resolverlo por escrito. Un correo o un mensaje pierde el tono y se presta a interpretaciones. Las conversaciones difíciles se tienen cara a cara.
• Hacer como si no pasara nada. El equipo lo ve todo. Si el conflicto es evidente y nadie actúa, el mensaje es que aquí no se abordan las cosas.
• Buscar culpables. Cuando la conversación se centra en quién tiene la culpa, cada parte se defiende y nadie cambia nada.

Cómo preparar la conversación

Primero, por separado. Habla con cada persona a solas antes de juntar a nadie. No para decidir quién tiene razón, sino para entender qué necesita cada una. Detrás de casi todos los conflictos hay una necesidad que no se está cubriendo: sentirse escuchado, reconocido o tratado con justicia.

Después, juntas y con una estructura clara. A mí me funciona mucho una estructura sencilla que viene de la comunicación no violenta, y que cada parte puede usar para explicar lo que le pasa:

1. Lo que ha pasado, contado como un hecho y no como una interpretación. "Llegaste tarde a las tres últimas reuniones", no "no te importa el proyecto".
2. Cómo me ha afectado. "Me he sentido solo con la presentación."
3. Lo que necesito. "Necesito poder contar contigo en esas reuniones."
4. Lo que te pido. Una petición concreta y posible, no una exigencia general.

Parece sencillo y lo es, pero cambia por completo el tono de la conversación, porque cada uno habla de lo suyo en lugar de atacar al otro.

Al final, compromisos con fecha. Qué va a hacer cada uno distinto a partir de ahora y cuándo os volvéis a sentar para ver cómo va. Sin esa revisión, lo hablado se diluye en dos semanas.

Cuándo conviene ayuda de fuera

Hay conflictos que es mejor no gestionar desde dentro:

• Cuando quien lidera es parte del conflicto.
• Cuando lleva tanto tiempo enquistado que ya ha dividido al equipo.
• Cuando hay una diferencia de poder grande entre las partes y a una de ellas le cuesta hablar con libertad.

En esos casos, una persona externa puede escuchar a todos sin que nadie sienta que ya ha tomado partido.

Y para todo lo demás, lo mejor es formar a quienes lideran equipos, porque gestionar conflictos es una habilidad que se aprende. En mis formaciones trabajamos justamente eso: escuchar, dar feedback y sostener conversaciones incómodas sin romper la relación.

Aprender a gestionarlos

Gestionar conflictos no es un don, es una habilidad que se entrena. Es uno de los temas que más trabajo en mis formaciones para empresas, siempre con práctica sobre situaciones reales. Si quienes tienen que sostener esas conversaciones son tus mandos, lo específico para ellos es la formación en liderazgo. Y como todas, se puede bonificar a través de FUNDAE.

Si te interesa el lado más personal de todo esto, cómo se gestiona uno mismo antes de gestionar a otros, te lo cuento en el artículo sobre liderazgo consciente.