Mandos intermedios: el puesto más difícil de la empresa

Hay un puesto en la empresa que recibe presión desde arriba y desde abajo a la vez. Tiene que cumplir los objetivos que marca dirección y, al mismo tiempo, cuidar de un equipo que muchas veces no está de acuerdo con esos objetivos. Traslada decisiones que no ha tomado y da la cara por ellas. Y casi nunca tiene a nadie con quien hablar de lo que le pasa.

Es el mando intermedio. Y es, probablemente, el puesto más difícil de la empresa.

La pieza que más pesa en el compromiso

Según Gallup, los responsables de equipo explican al menos el 70 % de la variación en el compromiso de sus equipos. Dicho de otra forma, dos equipos de la misma empresa, con las mismas condiciones y la misma dirección, pueden estar en situaciones completamente distintas según quién los lidere.

Por eso invertir en los mandos es de lo más rentable que puede hacer una organización. Y por eso, cuando un mando se quema o se pierde, el equipo entero lo nota.

Estar en medio

El mando intermedio vive en una posición muy particular:

• Hacia arriba, tiene que defender los intereses de su equipo, pedir recursos y trasladar lo que está pasando.
• Hacia abajo, tiene que explicar decisiones en las que muchas veces no ha participado, y sostenerlas aunque no le convenzan.
• Hacia los lados, tiene que coordinarse con otros mandos que compiten por los mismos recursos.

Y todo eso mientras sigue haciendo buena parte de su trabajo de antes, porque en muchas empresas el mando sigue siendo también el técnico que más sabe.

No es raro que sean de los perfiles con más desgaste. Ya no son del todo parte del equipo, pero tampoco de la dirección, así que muchas veces se sienten solos con lo que les preocupa.

De compañero a jefe

Hay un momento especialmente delicado: cuando alguien pasa a dirigir a quienes hasta ayer eran sus compañeros. De un día para otro, las mismas personas con las que tomaba café tienen que recibir de él o de ella un feedback incómodo, una decisión que no gusta o un "esto no está bien".

Es habitual que el nuevo mando caiga en uno de dos extremos. O intenta seguir siendo el colega de siempre y evita cualquier conversación difícil, o se endurece para marcar distancia y el equipo lo vive como un cambio de personalidad. Ninguno de los dos funciona.

Lo que ayuda es hablarlo abiertamente desde el principio. Una conversación con el equipo, y con cada persona, reconociendo que la relación cambia, explicando cómo quiere liderar y qué va a necesitar de ellos. Parece un paso pequeño, pero evita muchos malentendidos.

Los primeros tres meses

Si acabas de nombrar a alguien mando, o vas a hacerlo, estos primeros meses marcan mucho. Algunas cosas que funcionan:

• Primer mes: escuchar. Una conversación individual con cada persona del equipo para entender qué funciona, qué no y qué espera de su nuevo responsable. Sin prisa por cambiar nada.
• Segundo mes: acordar. Con lo escuchado, acordar con el equipo cómo se van a hacer algunas cosas: reuniones, seguimiento, cómo se reparte el trabajo.
• Tercer mes: revisar. Pedir feedback sobre cómo lo está haciendo, al equipo y a su responsable, y ajustar.

Y durante todo ese tiempo, alguien con quien hablar: su propio responsable, otro mando con más experiencia o alguien de fuera.

Lo que la dirección les debe

Muchas veces se habla de lo que se espera de los mandos, y muy poco de lo que ellos necesitan para hacerlo bien:

• Información a tiempo. Enterarse de las decisiones antes que su equipo, con tiempo para entenderlas y poder explicarlas.
• Participar en lo que les afecta. No se trata de que decidan todo, sino de que se les consulte antes de decidir cosas que luego tendrán que sostener.
• Margen real. Un mando que no puede decidir nada no es un líder, es un mensajero. Dejar claro hasta dónde llega su autonomía les da seguridad y agiliza el día a día.
• Formación práctica. No teoría del liderazgo, sino habilidades concretas: dar feedback, gestionar un conflicto, repartir el trabajo, sostener una conversación difícil. Te hablo de una de ellas en el artículo sobre gestión de conflictos.
• Un espacio propio. Un rato periódico con otros mandos para compartir lo que les pasa alivia mucho la soledad del puesto. Quien cuida del equipo también necesita que alguien le cuide.

Formar a tus mandos

Si quieres acompañar a tus mandos en su día a día, en la formación en liderazgo trabajamos justo esas habilidades: feedback, conflictos, reparto del trabajo y conversaciones difíciles. Es en grupo, con sus propios casos, y ese rato con otros mandos ya alivia bastante la soledad del puesto. Como el resto de mis formaciones para empresas, se puede bonificar a través de FUNDAE.

Y si te interesa la parte más personal del liderazgo, la de cómo se gestiona uno mismo antes de liderar a otros, te la cuento en el artículo sobre liderazgo consciente.